题主是个好上级，但是思维有点固化。

带团队如果该有的福利你都给了，但只能让员工们打上一阵子鸡血，那说明没有建立一个长效激励机制。要知道，你说的福利，很多人都还在梦想中呢。激励可以从正向激励，也可以从负向激励的。

如题所述，题主说给员工的福利待遇已经相当让人流口水了，这些全是正向激励。如果还要采用正向激励的话，那么可以继续延展激励内容：

一是对团队承诺更大的奖励诱惑，如房子，车子，票子。二是让员工持股，成为股东。不知道这些方式是否可以实行？目前除极个别明星企业外，大多数企业都还没有采用。用打鸡血的方式不可能让员工积极性长期保持下去，做企业一定要建立一个长效的激励机制才行。

用愿景和目标来激励团队。物质的刺激只能短暂，而深入人心的愿景则可以伴随员工职业生涯。不要把愿景激励看成是画大饼而嗤之一鼻，如果你能发现团队中那些能为愿景而奋斗的员工，那么你找到了最优秀的伙伴和人才。

树立榜样来进行精神激励。如果你的激励是大锅饭平均主义分配的话，那么对优秀人才的贡献就是一种忽视，整个团队的积极性必然下降。把绩效显著的员工树立成团队的榜样，用差异化的方法来激励那些表现平庸的员工。要知道，人都是有荣誉感的。

学着引入竞争机制。水不激不扬，人不激不奋，一潭死水中永远没有生机。只有在团队中建立一套竞争规则，能者多得，劣者不得。那么员工的工作状态就会由被动化为主动。没有人在职场生态链中愿意被划为底层。

适当运用负向激励。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是想方设法的让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。有圣人讲过，生于忧患，而死于安乐。如果正向激励没有效果，员工对工作的积极性不能维持，那么可以用忧患来鞭策了。这条鲶鱼可以是末位淘汰，可以是KPI考核，还可以是适度裁员。选择你觉得适合的就好。

不要因为心软而放弃对员工的鞭策，因为大多数人会因为惰性而不求上进，混日子的人永远多如牛毛。而上级领导对他们的狠心锤炼，除了是对团队的负责外，正是帮助让他们积极成长。

我是职场本纪，制造业老司机，一位历经沧桑而趣心不灭的大叔，关注我一起分享人生智慧和职场经验。

从制度设计入手，做好员工激励，不要对员工画饼充饥！

但很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。在此背景下，“自激励”渐渐出现并逐渐被越来越多的企业家所认可。

改革开放40年，很多企业作为世界工厂大量使用了与物质相关的外在激励手段，这些手段极大地调动了员工工作积极性，但目前对于在移动互联时代鼓励创新和激励创造性人才，只靠钱这种单一的手段，效果会越来越有限，企业越来越需要多元化的激励模式。

并且研究证明，“外在激励”如物质的激励，比如给一个员工加薪，激励性只能持续短短3个月。

很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。

在此背景下，“自激励”出现并逐渐被越来越多的企业家所认可。

什么是“自激励”？

自激励：是指员工自觉自愿地去做组织希望做的事。给员工们留下自由发挥的空间，依靠员工们的自觉自愿，自己激励自己、自己约束自己、自己主动协助同事，各司其职、齐心协力，实现组织的目标。

没有什么激励，比自己激励自己更强烈，没有什么约束，比自己约束自己更牢靠，也没有什么协调，比自己协调自己更有效。人不管、制度管，自己管、管自己，管得少、管得好。

科学高效的管理制度，一定是趋向自组织、自管理的，因为员工内在的积极性和创造性，才是企业活力的真正源泉，而这种积极性和创造性，只能出自员工内心而不是外在的强迫。

当今企业的管理，归根结底还是对人的管理。

如世界上最大的义工组织之一，由世界著名的天主教慈善工作者，曾于1979年得到诺贝尔和平奖的特蕾莎修女建立的“垂死之家”，每年都吸引着很多全球义工人士前往加尔各答提供免费服务，没有任何物质回报，很多义工可以在那服务几年甚至一生的时间。

这个组织本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作。

应用到企业，同样需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观，开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现员工的自我激励。

如何实现员工的自我激励？

靠科学完善的制度设计！

科学高效的管理制度，一定是趋向自组织、自管理的，因为员工内在的积极性和创造性，才是企业活力的真正源泉，而这种积极性和创造性，只能出自员工内心而不是外在的强迫。

案例分析：

天津市瑞华轩饼业公司（应企业要求采用化名）是一个老字号的传统食品企业，产品主要供应本地超市和批发部，但2001年之前的两年间，销售额徘徊不前，销售经理换了两任也不见起色，市场份额不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损线上。

董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请戴天宇老师去企业帮忙看看销售方面的症结所在。

接受邀请后，戴老师潜伏到公司销售部门干了大半个月，结果发现：作为老字号，公司产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，客户还是非常认可的；定价也是向市场看齐，随行就市，并不比那些不知名的竞争对手高；问题不是出在产品上，而是出在人身上，出在销售部门的人身上，主要表现为：

激励不足：销售人员实行“底薪加利润提成”，资格越老，工龄越长，底薪越高，低的一千，高的四千，而提成却是统一的2%，提成比例过低，导致业务员没有太大积极性去开拓市场，发展客户。

深度反思：

国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加利润提成”，但在底薪和提成设置上，却往往照搬行业惯例，而不是从企业实际出发，导致销售激励反而起不到激励销售的作用。

真正的思考，是在“不疑处去质疑”。

1、企业为什么要设置底薪？

惯常的说法，底薪是基本生活保障，以增加销售人员的安全感和归属感，而且老员工的底薪高，似乎也是理所当然的。

可疑问马上产生了：

如果底薪是基本生活保障，那么最需要保障的，应当是那些既没有什么客户资源也没有什么经济基础的新人，老业务员有客户、有人脉，高底薪加稳定提成，只守着老客户日子也照样过得很滋润，没有什么劲头去开拓新市场。高底薪的安排，虽然留住了老业务员，却磨掉了他们的锐气，将驰骋山野的猛虎养成了守着食盆的波斯猫。

2、为什么要设置提成？

提成本意是要调动销售人员的积极性，而且新、老员工提成比例一样，似乎也是天经地义的。可还是疑问重重：

一般而言，发展新客户，要比维护老客户，难度大得多，开辟更远的销售区域，要比耕耘自家门口的市场，难度大得多，提成比例相同，实际上是假定销售人员销售每个单位的产品所付出的努力都是相同的。这样一来，新员工花费十倍的气力，却往往只能拿到老业务员提成的一小半，心灰意冷甚至走人，留下来的反而是混日子的或者投机取巧的，典型的劣胜优汰。

3、为什么提成要与利润挂钩？

以利润作为提成依据，显然是为了控制销售费用，促进高毛利产品销售，可依然让人疑窦丛生：

这种提成方式的前提，是销售人员都要考取注册会计师，都拥有足够的财务知识和企业财务信息，这怎么可能？如果产品相对简单,利润相对透明，销售人员还能理解，否则肯定心怀疑虑：老板是“周扒皮”，不知怎么算的，七算八算，又把我的提成给算没了。

4、销售人员底薪和提成到底多少合适呢？

“无（低）底薪+高提成”是老板欢迎的，便于企业控制成本，同时能极大激发业务员积极性，但缺点也很明显，新人难招，员工忠诚度低，流失率高；“高底薪+低提成”则反之，养着人不出活；“中等底薪+中等提成”说好听点是中庸之道，说难听点是“高不成低不就”。左右都不是，怎么办？

依据自激励原则设计的员工自选薪酬制度

我们从瑞华轩公司具体实际出发，根据自激励原则，设计出一套可自选提成模式的薪酬制度，即薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。

（1）选择金牌业务员序列的，实行“无底薪+高提成”。

具体来说，月销售额10万元以内，提成比例4.5%，10-20万元，提成比例5%，20-30万元，提成比例5.5%；依此类推，直至120万以上，统一按10%来发放提成。

（2）选择银牌业务员序列的，实行“中等底薪+中等提成”。

具体来说，月底薪1000元，月销售额5万元以内，提成比例3%，5-10万元，提成比例3.5%，10-20万元，提成比例4%；依此类推，直至120万以上，统一按9%来发放提成。

（3）选择铜牌业务员序列的，实行“高底薪+低提成”。

具体来说，月底薪为1500元，月销售额2.5万元以内，提成比例1.5%，2.5-5万元，提成比例2%，5-10万元，提成比例2.5%；10-20万元，提成比例3%；依此类推，直至120万以上，统一按8%来发放提成。此外，铜牌业务员序列选择时限只能为一年，一年后必须升级。

新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡和选择，并在三个序列之间设置了两个转换关节点——月销售额3.75万元和月销售额7.5万元，在此之前，多拿底薪合算，在此之后，多拿提成合算，从而诱导老业务员选择无底薪高提成，激发老员工潜力，同时也为新员工提供一段时间的较高生活保障，有利于新员工的培养。

分段递增提成则放大了激励力度。许多企业实行固定比例提成，月销售额10万元，提成比例为3%，销售20万元，还是3%，这属于“匀速激励”，要想让业务员加速向前进，就要给予“加速度激励”。

此外，为进一步强化新客户开发激励力度，在已有激励基础上，新客户销售未来一年的提成比例再提高20%，一年后按老客户对待。

由于新的薪酬制度保证了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予三个月的新旧模式转换缓冲期，因而得以顺利实施。

一年后，瑞华轩公司的年销售额增长迅速，翻了两番，三个选择金牌序列的业务员，月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。

总结：

在企业管理中，如何激励员工创造企业价值一直是一个核心课题。在社会经济转型阶段，“激励机制”的搭建应与时俱进，打破传统思想，寻求新的思维突破。同时要让员工利益与公司利益保持统一。由制度去推动，方能达到自运行，自组织，自管理的效果。

员工激励要想长久的激励到员工，就需要找到员工的核心利益，并将员工利益与企业利益通过制度结合起来。这样，在制度实施的过程中，即实现了企业愿景，又满足了员工的利益诉求。同时还可以激发员工的内在潜能与创造力，借着制度顺势而为，自然就不需要在用升职加薪分股权来进行刺激了。

我是戴天宇，欢迎在评论区畅所欲言。