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头三天群里传下来一个很恶搞的事。她们公司一个大会室的锁坏了。
在我们看来锁坏了找人换个不就好了吗。她们企业可没这么简单。
根据她们公司的规定，任何采购事项都必须经过三方比价，包括修理在内。于是整件事情就显得相当的奇特。
因为只是一把锁，好多修理公司并不乐意上门比价，另外因为费用很低，开不了收据。
后勤部门将这件事汇报给了领导，领导说就根据采购的要求办。
于是一个礼拜过去了锁还没有修好。最后的结果让人啼笑皆非。
有一名须要用大会室的职工，一气之下自己出钱叫了名修理工换了把锁。以后，他递交了辞职申请。
我们听完后，没有丝毫的摊手，不晓得她们领导晓得这件事后，身上是哪些表情。
这家企业尽管还活着，但它早已死了。
在现今动乱的背景下，企业越来越须要一种无形的力量，将组织里的人紧密联系在一起。
这些力量，可以是我们说到的金钱、软福利，或是任何方式的职工关爱。总的说来，就是企业的文化。
企业的文化，决定了企业怎么发钱、如何设置福利，以及怎样对待每一位职工。
大多数企业的企业文化这么混乱，却还指望着职工辞职率低，简直是痴人说梦。
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组织文化
一个好的企业文化，会贯串于组织一直，在每个职工心里长出一朵称作“团结一心”的花。
这朵花的“香味”，会帮助企业在组织发展与改革过程中，一直不忘初心——通过自身改革适应内外部动乱的环境。
在谈组织文化之前，我们必须先弄清楚，到底哪些是企业文化。
从目前业内的定义来看，企业文化包含广义与狭义两个层面。
广义的组织文化是指：企业在建设和发展过程中，产生的有形及无形的价值观，也就是对物质和精神两方面的价值观。包括组织中的软硬件、外显的以及内隐的两部份。
狭义的组织文化，则主要指组织在常年的发展和生存过程中，产生的为组织所特有的，而且为组织大多数，甚至全员共同遵守的价值观、行为准则、基本信仰等等。
我们平常所说的组织文化或则企业文化，多指狭义的文化。这也是企业在职工管理及组织建设时，应当重点考虑的层面。
对于广义文化所涉及到的物质价值观，本质上也遭到职工个人主观意识的影响，因而只要企业意识层面文化渗透到位，物质方面的影响将显得微乎其微。
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组织文化的品质
通常说来，狭义的组织文化，起码包括企业价值观、员工行为准则、团队协作意识、个体及团体思维形式、组织整体工作作风、团队成员心理预期、团队个体归属感等一系列职工及团体乐意接受并愿意为之弘扬的所有方方面面。
一个好的组织文化，应当彰显出以下六个良好品质：
组织发展的根本目的是为了在动乱市场环境下，实现组织的自发展。
自发展的核心在于组织要像人一样，懂得创新，懂得审时度势。
假如一个组织文化绩效管理 人力资源三级 环球 冯亚杰，关于如何激励员工当中的八法二十则，还是“啃老本”，扼守着原先的“旧思想”、“老方式”不放，只有被时代时尚吞没的份。
协作是企业必不可少的品质。单打独斗的时代已经过去，没有一个人能力挽狂澜。
更即便联通互联网浪潮，将职工与职工、员工与团队、团队与团队、组织与组织紧密的联系在了一起，“牵一发而动四肢”，已是这个时代普遍的特点。
随着企业做大做强，工作细化、职能细化，都将企业推向了更精细化的运作之路。
看似简单的工作，任何一个差错，都可能导致难以填补的损失。
好比客机上的一颗螺栓钉，假如没有旋紧，在停航时，看不出哪些问题，但一旦飞上了云层，就有可能导致全员罹难的大事故。
企业在发展与改革过程中，除了要有领导力，还须要注重职工的发展。
忠诚，本就是塑造职工能力时，必须具备的一点。
它不同于职工规范或职工技能，没办法用具体行动去指导，只能通过组织文化的思想渗透。
诚信和忠诚，是一体两面般的存在。忠诚对企业而言，诚信则对顾客而言。
企业在前行，并不是孤立的，它会与外界形成频繁的互动与联系，而形成具体行为的人，则是企业的每一位职工。
里面的一切要素，出发点都在“真情”两个字前面。
组织发展所涉及到的领导与职工，如同一个家一样，会存在不和谐的时侯，但在“一致对外”这件事上，却丝毫不含混。
之所以这么，就是由于一切的行动与付出，都是真心实意的。
在这六个品质上构建上去的组织文化，才是企业真正所需。
我们常看到一句话，“没有文化本身也是一种文化”，这句话没错，错在文化的根基早已霉烂，没办法开出”心之花“。
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组织文化的特点
在组织的常年发展与演进过程中，一些特征骤然出现，又骤然消失。
时间在不断地检查什么特点属于组织，什么又只是短暂的过客。
当组织文化的六个品质出现后，文化的特点也越来越显著。其中比较重要的有以下几点。
组织文化本身就是一种意识形态的彰显，它只存在于组织内部，一旦职工脱离组织，或则组织解散，意识不复存在，文化也将荡然无存。
有人有疑惑，为何企业在急聘职工时，会考察求职者与企业文化是否匹配？
这个问题显然是写错了比较对象，求职者只具备个体的思想行为意识，并不具备组织才存在的文化。
只有当职工与职工意识发生互动，就会形成文化。
所以企业考察的，不是求职者与企业文化是否匹配，而是求职者与现有职工思想意识是否协调。
组织的文化由前文提及的价值观、团队精神、行为规范等一系列内容所构成。
它们之间互相独立，但又存在着系统性的联系。
这些系统性彰显在组织内部，以组织为依托，建立一个只属于组织的系统文化。
系统性的用处在于绩效管理 人力资源三级 环球 冯亚杰，关于如何激励员工当中的八法二十则，它可以起到强悍的汇聚力。
系统性的存在，早已表明，组织文化是具有导向作用的。
这些导向性的集中彰显，主要在关键联接点上。
所谓关键联接点，就类似于房子的承重梁，只有它的存在，独栋楼才不至于塌陷。
文化并不是纤尘不变的，它会在组织发展过程中，不断改变与构建。这也是组织发展对组织文化所提出的要求。
组织发展的终极目标，就是在无帮助的情况下，实现自发展。
尽管文化可变，但这些变化是非常平缓且常年的。
虽然是单个个体，想要改变或产生某种习惯，也非一朝一夕的事，更即便一个庞大的组织。
组织本身的庞大是改变平缓的一方面，另一方面，须要改变的内容多且杂，须要提早进行剖析。
改变是为了更好的适应外界，“闭门造车”式的改变，是无效的。
在改变的同时，须要实时关注外界动态，做到动态的改变，最终和外界环境达到步调一致的程度。
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组织文化对职工发展的影响
不论是组织文化的要点、特征，还是覆盖的层面，都在向企业管理者宣示：要想把组织变迁做得深入且彻底，必须在组织文化上下工夫。
为了使组织文化的重塑与改革才能实时满足组织发展所需，企业必须考虑以下几点原则：
1、文化要与任务和绩效保持强关联性。
任何事物不能单独存在，文化也一样，企业须要把它同个别职工能感知到的事物绑在一起，才不至于在前行的过程中，走回了原先的老路。
2、企业必须旗帜鲜明的表明心态。
企业的心态，决定了职工的前进方向。
没有心态，职工方向不一致；心态反了，职工方向跟随反了。
这种都不是文化变迁中，应当发生的。
3、聚焦于实际行动，而不是空喊标语。
行动能够带来思想上的改变。太多企业标语喊得仙尊响，实际行动一切照旧。
这样的文化变迁，迎合了领导，欺骗的不是职工，而是企业的未来。
4、放在较长的时间单位里去改变。
不要企图用一十天的时间，改变职工的行为与心态。
棍棒高压下的改革，只能起到应激性的反应，未能从根本上作出改变。
5、认可并接受，再尝试改变。
强制性的改变，只是行为的改变，一来不持久，二来无法深入核心。
改变的前提是要接受它、认可它。
这须要企业在改变过程中，不断地给职工灌输正向的思想引导。
这般，组织才有了真正意义上的文化，能够成功的“掳获”每一个职工的心。
“闹笑话”的事情，才能降低绝迹。
